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Face aux bouleversements géopolitiques, écologiques, démographiques et technologiques, de nombreuses entreprises envisagent de devenir agiles via des transformations progressives ou radicales. L’agilité et ses synonymes (capacité d’adaptation, adaptabilité, réactivité et flexibilité) reviennent régulièrement dans les conversations de couloir, les réunions de conseils d’administration, les colloques sur le leadership ou encore les propositions de valeur des entreprises. Cependant, le terme est rarement défini et souvent confondu avec des processus de développement logiciel, des qualités de leadership et d’autres approches connexes, et la relation entre agilité et développement organisationnel (OD en anglais) a été peu abordée. Cet article explique en quoi l’OD et l’agilité sont des concepts complémentaires et synergiques.

L’agilité est une capacité organisationnelle avancée qui permet aux entreprises de répondre au changement de façon plus rapide, efficace et durable que leurs concurrents. Mes collègues et moi avons créé la pyramide de l’agilité pour représenter ce concept. Pour être agile, une entreprise doit disposer de capacités de différenciation, de pratiques de gestion et de procédures agiles interdépendantes (voir figure 1).

Au sommet de la pyramide, les procédures agiles permettent à l’entreprise de diversifier ses actions ou d’agir différemment lorsque cela lui confère un avantage en termes de performance. Ces procédures consistent : à établir des stratégies de manière à s’adapter aux exigences du marché au fil du temps ; à mettre en place des structures et des processus qui aident à détecter avec précision les changements externes à l’entreprise ; à tester de nouveaux produits, idées et processus ; et à mettre en œuvre différents types de changements organisationnels.

Au milieu de la pyramide, les capacités correspondent à l’aptitude d’une entreprise à réaliser certaines actions. Les entreprises capables d’identifier, de développer et de mettre en œuvre des méthodes pour dépasser leurs concurrents en matière de qualité, de rapidité ou de prix affichent une rentabilité supérieure à la moyenne.

À la base de la pyramide figurent les « bonnes pratiques de gestion », telles que la définition d’objectifs, la création d’activités productives, le développement du capital, l’élaboration des budgets opérationnels et la reconnaissance systématique des collaborateurs. Les entreprises agiles possèdent des systèmes de gestion compétents, flexibles et suffisamment rapides. Non seulement ils sont en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et permettent de s’y conformer, mais ils sont aussi conçus pour être rapides et s’adapter facilement tout en contribuant à l’efficacité de l’organisation. Par exemple, les objectifs sont fixés selon les besoins, les ressources sont allouées de manière flexible et des mesures incitatives récompensent les réalisations, les changements et les comportements qui s’inscrivent dans la mission, l’objet et les valeurs de l’entreprise. Il est important de définir le leadership comme la capacité d’une entreprise plutôt que comme une qualité personnelle ou un rang hiérarchique.

Toutefois, il ne suffit pas de connaître les structures, les systèmes et les processus qui rendent une entreprise agile pour y parvenir. En effet, il s’agit d’un processus de développement organisationnel : les sociétés qui souhaitent devenir agiles doivent s’engager dans une transformation stratégique planifiée.

La pyramide de l’agilité représente une vision différente de l’OD. Elle aide les professionnels de l’OD à déterminer la prochaine étape optimale à suivre pour accroître l’efficacité d’une organisation. Tout d’abord, la pyramide de l’agilité constitue un cadre de diagnostic dans lequel les notions classiques d’efficacité, telles que l’efficience et la stabilité, sont remplacées par l’adaptabilité et le changement. Principale caractéristique de l’OD, le diagnostic permet à l’entreprise d’identifier ses points forts et ses points faibles en matière d’agilité. Les processus et pratiques de gestion de base de l’organisation ont-ils été conçus pour être rapides et flexibles ? La société se démarque-t-elle de manière efficace par ses stratégies et ses capacités ? Dans quelle mesure les procédures de l’entreprise sont-elles agiles ?

Ensuite, la pyramide implique une séquence de développement et une stratégie de changement. Pour gagner en agilité, une entreprise doit dans un premier temps adopter des pratiques de gestion appropriées, flexibles et perfectionnées, et devenir capable de mettre en œuvre des changements. En collaboration avec les responsables de la stratégie, les professionnels de l’OD peuvent ensuite aider l’entreprise à acquérir les capacités qui lui permettront de se démarquer des concurrents. Les professionnels de l’OD sont les mieux placés pour accompagner les entreprises dans le développement des compétences, systèmes, processus et mécanismes d’apprentissage associés aux capacités organisationnelles. À long terme, avec l’optimisation des processus de gestion, le développement continu de capacités de différenciation et leur inscription dans une perspective de changement, l’agilité s’ancrera dans les procédures de l’entreprise.

L’OD a pour but de développer des organisations capables de s’adapter. La conception d’interventions et de processus de changement stratégiquement pertinents est le point fort de l’OD, et les professionnels de ce domaine doivent continuer à exploiter leur expertise en processus, mais cela ne suffit plus dans le monde d’aujourd’hui. Afin d’aider les entreprises à devenir agiles, les professionnels de l’OD doivent se consacrer au développement des compétences et connaissances relatives aux principes et aux cadres stratégiques, à la conception organisationnelle et aux capacités de l’entreprise. En revenant à sa mission première (le transfert de connaissances et de compétences aux clients pour leur permettre de prendre en main leur propre transformation) et à ses méthodes fondamentales (l’intégration des processus humains et de la conception organisationnelle), l’OD peut jouer un rôle décisif en matière d’agilité.


Cet Article rédigé par Christopher Worley fait partie d’une publication composée de 11 autres contributions par les membres de notre Faculty autour des thématiques de transformation.