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Le meilleur des mondes

L’évolution vers le tout digital et la certaine confusion instaurée par l’émergence des nouvelles technologies, sont au coeur des débats et préoccupations des entreprises d’aujourd’hui. Ce n’est pas surprenant. En un instant, des techniques de management en place depuis des années furent remises en question au point que la plupart d’entre elles sont passées à la trappe. De nouvelles habitudes de travail ont alors commencé à émerger, remplaçant celles mises en place il y a plusieurs décennies. Les modèles RH traditionnels ont perdu de leur attrait et leur capacité à maintenir une main d’œuvre talentueuse, nécessaire à la croissance de l’entreprise. Plus déconcertant encore : les techniques marketing en place depuis le siècle dernier ne permettent plus de prospérer, mais surtout ne sont plus garantes de la survie de l’entreprise.

La révolution informatique que nous vivons est déstabilisante. Que ce soit une banque internationale ou le commerce de proximité, des ONG aux hôpitaux de campagne, tout le monde est et continuera d’être touché par ce phénomène. Le cabinet d’analystes américain Gartner a publié cette année une étude où l’on observe une augmentation de 500% du nombre d’emplois informatisés et la prévision d’une disparition à hauteur de 50% des emplois liés au processus commercial d’ici 2018. McAfee et Brynjolfsson comparent dans The Second Machine Age (2014) la situation actuelle avec les prémices de la première révolution industrielle aux XVIIIème et XIXème  siècles. Leurs recherches prédisent également une automatisation des emplois à hauteur de 67% dans les trente ans à venir.

Lors de mes nombreux échanges avec des entreprises, il m’a souvent semblé que le niveau d’anxiété montait lorsque les résultats énoncés précédemment étaient visualisés sur un écran. Souvent, les gens rient, comme si ce n’était en réalité que la scène rocambolesque d’un film de science-fiction. Autre réaction constatée : un malaise qui s’installe, comparable à celui régnant lors de la lecture d’un roman dystonique de Huxley. Le changement n’est jamais simple et les nouvelles technologies ont toujours inspiré à la fois admiration et peur. A la veille de la révolution industrielle, alors que le métier à tisser mécanique se mit à remplacer le tissage manuel, une révolte éclata en Angleterre. Pendant trois jours, des groupes de tisseurs démantelèrent les machines, responsables selon eux de la disparition de leur métier. Comme l’histoire l’a démontré, la plupart du temps, la technologie s’en sort. Enfant de l’informatique, je reste convaincu que l’ère du digital peut apporter à toutes les organisations de nouveaux moyens d’exploiter un potentiel autrefois inconnu, mais à certaines conditions.

 

Changer tout, de la tête aux pieds

Suivre le sens du vent n’est pas une solution satisfaisante. Au contraire, au risque de paraphraser Ed Lawler et Chris Worley de l’Université de Californie du Sud, une entreprise doit se construire sur la notion du changement, et cela nécessite bien souvent un travail complet d’inspection et de restructuration. Durant l’ère industrielle, alors qu’une multitude de machines était à disposition des entreprises, leur promettant simplicité et rendement, celles-ci n’eurent d’autres option que de repenser entièrement leur organisation interne et de prendre des décisions tranchées dans des situations problématiques. Sans cela, elles seraient rapidement rattrapées par la concurrence, ce qui amena d’ailleurs bon nombre d’entre elles à cesser leur activité. De même, le monde informatisé actuel nécessite une restructuration délibérée et complète de l’entreprise, qui organisera son fonctionnement autour de nouveaux concepts. Choisir le paraître ou la rapidité d’exécution ne résout en rien le problème et a pour seul bénéfice d’apaiser les craintes des membres du comité de direction.

L’idée d’une perméabilité parfaite est tout particulièrement décisive dans le contexte de la formation. J’ai eu affaire à beaucoup d’organisations qui, dans un effort de rentrer dans la course au digital, ont choisi de préparer leurs équipes à l’utilisation de nombreux logiciels. De nombreuses solutions disponibles sur le marché promettent de former à la « digital literacy » (c’est-à-dire l’alphabétisation numérique). Et malgré le fait que cet apprentissage soit un choix respectable, apprendre à un salarié quel bouton utiliser pour créer un diagramme dans une feuille de calcul ou comment signer électroniquement un document n’est pas suffisant. L’idée de digital literacy va bien plus loin et nécessite une approche du problème approfondie, dans le but d’en optimiser la valeur sur le long-terme.

 

Ne blâmez pas la technologie !

Laissez-moi utiliser un exemple qui illustre mes propos. Il y a quelques mois, j’ai été invité à participer à une réunion à New-York. Résidant à Paris, j’ai demandé à pouvoir y assister à distance et, le moment venu, je n’ai eu qu’à me connecter sur le programme de conférence vidéo interne. Six collègues que j’avais déjà eu l’occasion de rencontrer étaient assis dans la salle de conférence new-yorkaise et je me suis trouvé être le seul à participer à distance. Durant l’heure qui a suivi, j’ai eu du mal à participer activement. Quand j’essayais de parler, j’étais souvent interrompu si bien qu’à la fin, j’ai eu l’impression que ma présence n’était ni très utile ni nécessaire. Je suis sorti de cette réunion dubitatif. Compte tenu de mes relations avec les interlocuteurs présents et de nos idées partagées sur les principes d’utilisation de la technologie dont nous avions besoin, comment se faisait-il que notre temps passé ensemble n’ait pas été aussi productif qu’il aurait dû l’être ? Etait-ce vraiment la technologie qu’il fallait blâmer pour cette sensation d’aliénation ? Bien sûr, il aurait plus été simple de faire porter la responsabilité sur le logiciel en disant que les choses ne sont plus ce qu’elles étaient et que c’est indéniablement mieux d’avoir des réunions en présentiel.

Ce n’est malheureusement pas si simple. Bien sûr, il est nécessaire de savoir comment utiliser un logiciel de visioconférence. Maîtriser ce logiciel, c’est-à-dire savoir sur quel bouton cliquer à quel moment, fait partie d’un corpus de compétences qu’il est essentiel de posséder même si celles ci sont souvent peu maîtrisées en général. En effet, les chiffres sont inquiétants : près de 40% des travailleurs dans l’U.E. manquent de compétences en informatique et 14% n’en ont tout simplement pas. Aux Etats-Unis, environ 60 millions de candidats à l’embauche sont écartés à cause de leur défaut de connaissances informatiques : environ 20% de la population adulte Américaine n’utilise pas internet chez elle, au travail, à l’école, ou sur des appareils mobiles. Au Royaume-Uni, 6 millions de personnes ne sont jamais allés sur Internet et 9,5 millions n’ont pas les connaissances requises. Pour compliquer un peu plus les choses, les outils informatiques apparaissent et disparaissent vite, évoluant et ajoutant régulièrement de nouvelles fonctionnalités (pensez à la succession de versions de Microsoft Office ou de Facebook qui ont été développées au cours 10 dernières années). Un programme informatique ayant pour intention de combler nos lacunes digitales de manière permanente, doit le faire en plusieurs étapes.

 

« Capacités informatiques » ne signifie pas Digital Literacy

Cependant, même si ces conditions sont respectées, ce ne sera toujours pas assez. Pensez à un adolescent apprenant à conduire. Avoir à sa disposition un panel de compétences variées est nécessaire. Il faut savoir comment démarrer le moteur,  freiner, changer les pneus ou faire le plein d’essence… Cependant, si le conducteur veut se déplacer d’un point A à un point B prudemment mais rapidement, d’autres savoirs sont tout aussi utiles. Il/elle aura besoin de savoir analyser le trafic pour prendre des décisions rapides à chaque nouvelle situation. Le conducteur se doit aussi de respecter le code de la route et d’avoir une bonne attitude au volant. Toutes ces compétences sont connectées et interdépendantes. Leur maîtrise doit être acquise simultanément.

La digital literacy est fondée sur le même principe. Académiquement parlant, la digital literacy est définie comme l’articulation de trois disciplines ou plus qui doivent s’assembler harmonieusement. Warschauer et Matuchniak ont identifié comme capacités interdisciplinaires particulièrement importantes : 1. L’information, les médias et la technologie, 2. Les connaissances liées à la formation et l’innovation, 3. Les compétences apprises de manière informelle, dans sa vie personnelle et sa carrière.

Ces catégories se retrouvent dans les travaux de Jenkins & Co. qui montre toute la richesse de la digital literacy, qui ne se résume en rien à la maîtrise de capacités informatiques pures. Eshet-Alkalai écrit sur le sujet :

Digital literacy involves more than the mere ability to use software or operate a digital device; it includes a large variety of complex cognitive, motor, sociological, and emotional skills, which users need in order to function effectively in digital environments [7].

L’échec de la traditionnelle « réunion »

Dans l’optique d’une utilisation simultanée, l’apprentissage de ces capacités doit être coordonné. Si l’objectif d’une entreprise est de rendre ses employés autonomes en informatique (et ainsi accompagner leur transformation digitale), se cantonner à les entrainer sur différents types de logiciels ne résout qu’une partie du problème. En d’autres termes, c’est comme si ces organisations ne permettaient à leurs salariés de marcher qu’avec une seule chaussure et non une paire complète.

Anne-Laure Fayard, professeure à l’école Polytechnique d’Ingénieure de NYU, a consacré une partie de ses recherches à l’étude des entreprises qui utilisent la technologie numérique comme moyen de communication. Suite au récit de ma réunion virtuelle, elle m’expliqua que dans un contexte traditionnel de réunion (en tête-à-tête), la partie la plus importante du meeting sont les minutes précédant son démarrage, quand les participants se serrent la main, boivent un café et parlent du film qu’ils ont vu dernièrement. L’usage de la technologie implique une communication plus directe et un propos qui va droit au but. Par ailleurs, quand les participants prennent une pause, ils éteignent leurs micros et leurs caméras. L’utilisation de la technologie comme outil de sociabilisation se traduit par une forme de censure de certains moments d’interaction qui contribuaient à créer des relations de confiance durable entre participants.

Cela ne veut certainement pas dire que les organisateurs de ma réunion n’étaient pas dignes de confiance et encore moins désagréables. Cela ne veut pas non plus dire qu’ils ont agi de manière non professionnelle. Mais cela accentue le besoin  de maîtriser d’autres compétences nécessaires pour la digital literacy. Prenons à nouveau l’adolescent apprenti conducteur. Conduire sur une route gelée est différent de conduire sous la pluie. Chacune de ses situations appelle à des comportements analytiques et des réactions différentes, qui s’adaptent à la densité du trafic et à des stimuli externes, par exemple la présence des troncs d’arbre en travers de la route.

 

Contextualiser

De la même manière, la digital literacy est formée de compétences dépendantes et adaptées à leur contexte d’utilisation. Par exemple, une analyse compréhensive de ma réunion virtuelle permet une identification du contexte. La réunion était une interaction orale mais non physique au sein d’un groupe de taille moyenne (6 personnes). Si le rendez-vous avait été organisé avec un nombre réduit de 2 personnes, les connaissances nécessaires en informatique n’auraient pas nécessairement changées, mais le comportement et les réactions des intervenants si. La manière dont un rendez-vous est organisé et administré dépend donc d’un contexte spécifique (nombre de personnes présentes, type d’interaction, contexte physique, etc.). De la même manière, l’attitude des participants lors d’un rendez-vous professionnel entre deux personnes est différente dans le cadre d’un petit groupe.

La digital literacy regroupe donc interaction et maîtrise de toutes ces capacités, applicables à nouveau dans une multitude de situations. Plutôt qu’un savoir technique, fonctionnel et comportemental dans un contexte particulier, il est nécessaire d’avoir une maîtrise de l’ensemble des sous-compétences associées à des environnements variés, comme lors de la conduite d’une voiture pour savoir si le conducteur est bon. Par conséquent, ces compétences devant être pratiquées de manière simultanée, elles doivent aussi être apprises comme telles.

Le sommet de l’iceberg

Assister de manière efficace à des rendez-vous en ligne n’est qu’une petite partie des compétences nécessaires pour survivre au coeur de la transformation digitale. La formation se doit de proposer une variété de sujets pour aider les organismes à faire face aux nouveaux enjeux qui les attend et les surmonter.

Comment une entreprise peut-elle se servir de la numérisation pour innover ? Collaborer ? Vendre ? Trouver de nouveaux clients ? Attirer et retenir une main d’œuvre talentueuse ? Gagner de la visibilité et construire une notoriété de marque ? L’utilisation de chacun de ces compétences fondamentales implique d’employer une technologie qui nécessite des compétences interdépendantes et interdisciplinaires. Ces dernières doivent par ailleurs être adressées simultanément et contextualisées de manière à leur donner une valeur pérenne.

C’est à ce prix que les entreprises pourront prendre le virage de la transformation digitale.