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performanceDepuis 20 ans, les responsables L&D sont confrontés à un défi de taille : pouvoir chiffrer le retour sur investissement des formations, et donc prouver la contribution de ces dernières aux objectifs stratégiques de l’entreprise. BV : Une nouvelle étude menée conjointement par le Crossknowledge Learning Institute (CLI) et l’université de Maastricht, a permis d’apporter des preuves objectives de la valeur du L&D et de sa contribution à l’activité. Cet article fait l’état des lieux du ROI de la formation et vous présente le Learning Performance Model (LPM).

Depuis la création de la fonction L&D il y a une cinquantaine d’années, ses praticiens essaient de mesurer la valeur ajoutée des formations… pour constater invariablement que c’est là l’un des défis les plus difficiles à relever. La plupart des initiatives menées jusqu’à présent pour évaluer cette valeur visaient à établir un lien direct entre la formation et les objectifs de l’entreprise. Si le L&D accompagne généralement les initiatives liées au changement, les représentants des différentes activités sont encore nombreux à remettre en question l’hypothèse selon laquelle les formations et le développement peuvent apporter une valeur mesurable à une entreprise. Convaincus du contraire, les responsables L&D ont toutefois souvent du mal à mesurer les effets directs des formations et du développement, et donc leur retour sur investissement (Pease, Beresford, & Walker, 2014). Tout d’abord, il n’existe qu’un nombre limité de techniques de mesure valides. En outre, il s’écoule souvent une longue période entre l’événement de L&D et le résultat financier et organisationnel pour l’entreprise (Boselie, 2014). De ce fait, il est difficile d’isoler l’impact du L&D sur les bénéfices, par exemple, car une hausse du bénéfice peut avoir plusieurs autres causes (Pease et al., 2014). Les indicateurs et mesures utilisés pour évaluer directement l’impact du L&D en termes de résultats pour l’entreprise ont généralement une validité faible, c’est-à-dire qu’ils ne sont étayés par aucune preuve objective.

Le Learning Performance Model : contexte

Pour vous aider à bien comprendre le Learning Performance Model (LPM) et à en tirer le meilleur bénéfice, illustrons le raisonnement du modèle présenté dans le Graphique 1 (ci-dessous). L’économie connaît aujourd’hui des mutations rapides et les objectifs que se fixent les entreprises en termes de performance (bénéfice, productivité, qualité, innovation, satisfaction clients…) doivent être révisés en permanence. Les grandes tendances que sont la mondialisation 2.0, la crise environnementale, les mutations démographiques, l’individualisme, la numérisation ou encore la convergence technologique (Hay Group, 2015) jouent un rôle important dans ces mutations économiques.

Graphique 1 – Cadre contextuel

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L’impact du L&D sur l’activité doit être évalué après sélection et application des pratiques les plus adaptées, afin de montrer la valeur des formations et du développement pour permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs. Cette étape est illustrée en bas à droite du Graphique 1. L’évaluation de l’intervention implique une double mesure portant sur (1) l’impact du L&D sur la performance des collaborateurs et (2) au final, la performance des collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise. Les résultats de cette mesure après la mise en œuvre de la stratégie L&D doivent mettre en évidence les améliorations souhaitées en termes de résultats organisationnels et financiers. Les données obtenues peuvent ensuite être comparées à la situation initiale, permettant de justifier la mise en œuvre des formations dans l’entreprise. Le modèle présenté sur le Graphique 2 est circulaire : il évolue donc avec l’apparition de nouvelles mégatendances ou de mutations économiques, et les objectifs de l’entreprise doivent de nouveau être révisés.

Graphique 2 – Modèle circulaire

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Cet article vise à démontrer la contribution du L&D à la réalisation des résultats souhaités pour l’entreprise. Nous nous concentrons donc sur la partie droite inférieure (numéro 2) du Graphique 2 ci-dessus. Dans un souci de concrétisation de ces études théoriques, nous avons mis au point le Learning Performance Model car nous sommes d’avis que les modèles d’évaluation existants du ROI ne donnent pas les indications attendues.

 

En quoi le Learning Performance Model (LPM) est-il nouveau et différent ?

Le LPM est un outil permettant de mettre en évidence les effets et résultats tangibles des formations et donc de légitimer encore davantage la valeur stratégique du L&D. Il a été élaboré sur la base du concept de chaîne de valeur RH (Paauwe & Richardson, 1997), et du modèle de Kirkpatrick (Kirkpatrick, 1998). Sur la base de nos récentes études, nous avons mis au point le Learning Performance Model, un modèle en deux étapes qui montre la valeur potentielle du L&D en reliant ce dernier à la performance financière et organisationnelle par le biais d’une passerelle : la performance des collaborateurs. L’idée générale sous-tendant le LPM est que les interventions du L&D (et notamment les formations numériques ou multimodes, en présentiel ou les formations formelles et informelles) ont un impact sur la performance des collaborateurs, qui a son tour a un impact sur la performance organisationnelle et financière. Comme Boselie (2014), nous avons identifié trois types de résultats potentiellement imputables au L&D, à savoir :

  • Résultats sur le plan des ressources humaines : satisfaction professionnelle, implication, engagement, volonté de rester dans l’entreprise
  • Résultats organisationnels : productivité, qualité, innovation
  • Résultats financiers : bénéfice, chiffre d’affaires, valeur

Associé à la chaîne de valeur RH, cet outil nous permet de constater que les résultats RH forment une passerelle entre le L&D et les objectifs de l’entreprise. Pour éviter toute confusion avec l’emploi du terme RH, qui désigne aussi un service de l’entreprise, et afin d’indiquer clairement que cette passerelle est constituée par la performance de chacun des apprenants, nous avons renommé les « résultats RH » « performance des collaborateurs ».

 

Tous les détails du Learning Performance Model

Graphique 3 – Présentation du Learning Performance Model

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1ère étape : l‘impact du L&D sur les compétences

Comme nous pouvons le voir sur le Graphique 3, le LPM fait référence aux connaissances et aux compétences, au développement des talents, au leadership et à la flexibilité, autant d’exemples de compétences qui peuvent être positivement influencées par les interventions de L&D. Cette sélection découle des avis des spécialistes du L&D et des directeurs de formation interrogés. Pour acquérir certaines compétences, les collaborateurs doivent être formés tant sur le plan du savoir que du savoir-faire. Cette acquisition peut se faire de manière formelle ou informelle, et doter les collaborateurs de connaissances et de compétences spécifiques (Bertram & Roe, 2008). (Berings, Poell, & Simons, 2008 ; Eraut, 2007 ; Van der Heijden, Boon, Van der Klink & Meijs, 2009). Le L&D joue un rôle essentiel lorsqu’il s’agit de renforcer les compétences des collaborateurs. Pensons par exemple au programme d’intégration, une intervention L&D qui dote les nouvelles recrues des connaissances et compétences nécessaires pour travailler dans leur nouvel environnement, leur nouvelle équipe et leur nouvelle fonction.

2ème étape : l‘impact des compétences sur les objectifs de l’entreprise

Les compétences des collaborateurs sont une clé importante de la réussite de l’entreprise (Salas et al., 2012). Le vivier de compétences d’une entreprise a incontestablement un impact notable sur les résultats organisationnels et financiers (Nagendra, Shyamsundar & Naidu, 2013). En outre, favoriser le développement de ressources précieuses, rares et difficiles à reproduire contribue à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel (Boselie, 2014 ; Nordhaug & Gronhaug, 1994). Il en découle que le L&D peut également contribuer à l’avantage concurrentiel si la formation permet de doter les collaborateurs de connaissances et de compétences précieuses, rares et difficiles à imiter. Ainsi, plus une entreprise forme ses collaborateurs de manière idoine, mieux elle sera positionnée par rapport à ses concurrents. Des études prouvent que les collaborateurs très compétents ont un impact positif sur la performance financière et organisationnelle des entreprises. Plus spécifiquement, ces compétences sont susceptibles d’améliorer la satisfaction des clients, les bénéfices, la croissance du marché, la productivité et l’innovation. Dans le cas d’un programme d’intégration, les nouvelles recrues accueillies de manière structurée et qui acquièrent les compétences nécessaires sont plus rapidement productives dans leur nouveau rôle, et elles réussissent probablement mieux.

1ère étape : l’impact de la formation et du développement sur la motivation

Actuellement, les concepts relatifs à l’attitude et au comportement (citons notamment l’engagement et l’implication dans le travail, la satisfaction professionnelle et la motivation des collaborateurs) figurent parmi les résultats RH les plus populaires et recherchés (Boselie, 2014). Les entreprises réalisent de plus en plus que faire des efforts pour créer un lien avec leurs collaborateurs et investir dans l’amélioration du bien-être et de la satisfaction de ces derniers est une stratégie payante sur plusieurs plans (par exemple en termes de réduction du taux de rotation du personnel ou d’amélioration de la productivité) et contribue donc à la réalisation des objectifs de l’entreprise (ex. : Hay Group, 2015 ; Harter et al., 2002 ; Saks, 2006). Dans le LPM, nous regroupons l’engagement, l’implication, la motivation et la satisfaction sous le titre « aspects motivationnels » puisque tous ces éléments sont fortement liés à la motivation à rester dans une entreprise et à contribuer à ses objectifs professionnels. C’est lors des entretiens avec les praticiens et les directeurs de formation que nous avons eu l’idée de procéder à ces regroupements. Outre cette base pratique, ce type de regroupement peut également être déduit d’études scientifiques (par exemple Koys, 2001 ; Saks 2006 ; Tett & Meyer, 1993). Diverses études ont en effet conclu à l’existence d’un rapport positif entre l’implication des collaborateurs, d’une part, et l’accès à la formation (Bartlett, 2001) ainsi que l’étendue perçue de la gamme d’opportunités de formation et de développement offertes par une entreprise (Erhard et al., 2001), d’autre part. Rose et al. (2009) ont eux aussi mis en évidence un rapport positif entre la formation en entreprise et la satisfaction au travail. En outre, ils ont découvert que les activités de formation au sein de l’entreprise et la performance professionnelle du collaborateur sont reliés par une passerelle : la satisfaction professionnelle.

Pour résumer, de nombreuses preuves viennent étayer les effets positifs et directs du L&D sur les résultats souhaitables, et notamment l’engagement et l’implication des collaborateurs, la satisfaction professionnelle et la motivation. Ces résultats offrent au L&D une belle vitrine pour justifier de la pertinence de leurs activités pour l’entreprise, et viennent corroborer les hypothèses retenues pour le Learning Performance Model. Pour reprendre l’exemple du programme d’intégration, nous notons que les nouvelles recrues seront probablement bien plus motivées et impliquées si elles sont prises en charge de manière structurée et bien encadrée.

2ème étape : l’impact de la motivation sur les objectifs de l’entreprise

Beaucoup d’éléments montrent que l’engagement des collaborateurs, la satisfaction professionnelle et l’implication et la motivation des collaborateurs peuvent contribuer de plusieurs manières à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il est prouvé que l’engagement des collaborateurs a un impact sur plusieurs résultats souhaités par l’entreprise. Ainsi, Meyer et al. (2002) révèlent dans leur méta-analyse que des corrélations négatives significatives existent entre l’engagement, d’une part, et le taux de rotation des effectifs ainsi que l’absentéisme volontaire d’autre part, et une corrélation positive avec la performance professionnelle des collaborateurs et leur propension à effectuer des tâches supplémentaires – autant d’aspects pertinents pour les résultats financiers de l’entreprise et sa performance globale. Wilson et Frimpong (2004) ont mis en évidence une forte corrélation entre la satisfaction professionnelle des équipes et la qualité du service offert aux clients. Entretenir un sentiment positif de satisfaction professionnelle au sein d’une entreprise se traduit également par une innovation accrue, renforçant les chances de croissance et de survie à long terme de ladite entreprise (Shipton, West, Parkes, Dawson, Patterson, 2006). Il a été prouvé que la motivation des collaborateurs a un effet positif sur la réalisation des objectifs professionnels. Par exemple, Koys (2001) a montré dans une étude longitudinale que la motivation est positivement liée à la rentabilité dans le secteur du tourisme. Ce point montre que les aspects relatifs à la motivation peuvent avoir un impact remarquable sur la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’engagement et l’implication des collaborateurs peuvent avoir un effet négatif sur le taux de rotation des collaborateurs. Dans le cas d’un programme d’intégration, les nouvelles recrues bien accueillies, engagées et impliquées dans le projet de l’entreprise offrent généralement une qualité de service plus élevée et restent plus longtemps en poste. Cela permet de réduire les coûts du recrutement et d’intégration pour l’entreprise (Meyer et al., 2002) et a donc un impact positif sur sa performance financière.

Le Learning Performance Model et la question des mesures

Pour que le LPM soit totalement applicable sur le plan opérationnel et devienne un outil utile pour les directeurs de formation, il doit bien évidemment être complété par des mesures. Pour savoir si les objectifs de formation ont été atteints et si ces derniers ont amélioré la performance financière et organisationnelle de l’entreprise, il convient de mesurer les effets du L&D. Étant donné que le L&D peut avoir un impact à différents niveaux, plusieurs mesures des différents résultats sont requises. Il convient ainsi d’évaluer les aspects relatifs à la motivation et à la compétence, de même que la performance financière et organisationnelle. Dans le livre blanc que nous publierons prochainement sur le Learning Performance Model, nous proposerons une gamme de mesures communes faisant référence aux différentes composantes du LPM : les aspects liés aux compétences, à la motivation, à la performance opérationnelle et à la performance financière.

En conclusion

En menant des recherches, développant le Learning Performance Model (LPM) et apportant des preuves des relations au sein du modèle, le CrossKnowledge Learning Institute (CLI) dévoile toute la vérité sur la question du ROI. Au fil du processus, il est apparu clairement que le L&D renforce non seulement les compétences et les connaissances des collaborateurs, mais a aussi un impact sur l’attitude et le comportement de ces derniers. Dans un deuxième temps, ces résultats ont encore contribué à une variété d’éléments relevant de la performance financière et organisationnelle de l’entreprise. La sélection de conclusions d’études présentée ici peut offrir aux professionnels du L&D des arguments convaincants sur les effets indirects des activités de L&D sur les résultats de l’entreprise. Le Learning Performance Model est ainsi à la fois pertinent sur le plan théorique et utile sur le plan pratique. Il peut servir de base à des équipes de chercheurs pour mener des études complémentaires, surtout sur la question des mesures ou encore celle de l’adaptation du modèle à chaque organisation spécifique, afin de garantir la bonne adéquation entre le L&D et l’activité, et en vue d’en faire un outil encore plus pratique pour la communauté L&D.

Le CrossKnowledge Learning Institute (CLI) permet aux clients de CrossKnowledge de relever leurs défis stratégiques en matière de formation et de développement, en leur apportant, grâce à un réel partenariat, une expertise, des points de vue et des solutions.