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Diante de grandes mudanças geopolíticas, ecológicas, demográficas e tecnológicas, muitas organizações estão pensando em transformações incrementais ou radicais em termos de agilidade. Conversas no corredor, discussões em reuniões de conselho, eventos para líderes e falas corporativas fazem referências constantes à agilidade da organização e seus sinônimos: resiliência, adaptabilidade e flexibilidade. Entretanto, o termo é raramente definido e, muitas vezes, acaba sendo confundido com processos de desenvolvimento de softwares, características de liderança e outras perspectivas relacionadas, tendo havido pouca discussão sobre a relação entre agilidade e desenvolvimento organizacional (DO). Este artigo descreve como o DO e a agilidade são conceitos complementares que trabalham juntos.

A agilidade é uma capacidade organizacional avançada que permite que uma organização responda de forma mais rápida, eficaz e sustentável que seus concorrentes quando as circunstâncias de mudança assim exigirem. Meus colegas e eu criamos a Pirâmide da Agilidade para operacionalizar essa capacidade. Uma organização ágil requer um conjunto de rotinas ágeis interdependentes, capacidades diferenciadas e práticas de gestão,

No topo da pirâmide, as rotinas da agilidade representam uma capacidade aprendida de fazer coisas diferentes ou fazer coisas de forma diferente quando e onde elas criam uma vantagem de desempenho para a firma. Isso inclui: usar estratégias de forma a manter a organização alinhada com as demandas do mercado ao longo do tempo; usar estruturas e processos que ajudam a perceber de forma precisa as mudanças no ambiente externo da organização; testar novas ideias, produtos e processos; implementar uma ampla variedade de mudanças organizacionais.

O nível de capacidades na pirâmide descreve a habilidade e a competência de uma organização de conseguir que certas tarefas sejam realizadas. Organizações que conseguem identificar, desenvolver e implementar formas de ser melhor, mais rápida ou mais barata que suas concorrentes podem conseguir uma lucratividade acima da média.

Na base da pirâmide estão as práticas familiares de “boa gestão”, associadas, entre outras coisas, com ser capazes de definir metas, estruturar atividades produtivas, desenvolver orçamentos operacionais e de capital e recompensar os funcionários de forma sistemática. Organizações ágeis têm sistemas de gestão que são adequados, flexíveis e rápidos, na medida certa. Não apenas encaixam bem e dão apoio ao alinhamento da estratégia como são também designados para operar em um ritmo mais rápido e mudar facilmente, mesmo enquanto contribuem com a eficácia. Por exemplo, os processos de definição de metas ocorrem conforme necessário, os recursos são alocados flexivelmente e os sistemas de incentivo recompensam a execução, as mudanças e os comportamentos que estão em sintonia com a missão, o propósito e os valores corporativos. É importante destacar que a liderança é definida como uma capacidade da organização, mais do que um traço ou posição individual na hierarquia.

Entretanto, conhecer os elementos que compõem uma organização ágil, isto é, conhecer as estruturas, os sistemas e os processos, não a torna ágil. Tornar-se uma organização ágil é um processo de desenvolvimento organizacional. As organizações que querem fazer essa transformação em agilidade precisam se envolver em um processo de mudança estratégica planejada.

A Pirâmide de Agilidade representa uma forma diferente de pensar sobre o DO. Ajuda os praticantes do DO a responder à pergunta: “Qual é a melhor coisa certa que precisa ser feita em seguida para tornar esta organização mais eficaz?”. Primeiro, a Pirâmide da Agilidade representa um marco no diagnóstico que substitui as noções tradicionais de eficácia, como eficiência e estabilidade, por adaptabilidade e mudança como valores fundamentais. O diagnóstico é uma característica importante do DO, permitindo que a organização compreenda seus pontos fortes e fracos com relação à agilidade. Estão previstas velocidade e flexibilidade nas práticas e processos administrativos fundamentais da organização? As estratégias e capacidades estão realmente diferenciando essa organização? Até que ponto ela domina as rotinas de agilidade?

Em segundo lugar, a pirâmide implica uma sequência de desenvolvimento e uma estratégia de mudança. A transformação para a agilidade envolve inicialmente ajudar as organizações a construir práticas de gestão adequadas, flexíveis e sofisticadas, incluindo a capacidade de implementar mudanças. Ao fazer parcerias com profissionais na função de estratégia, os profissionais de DO podem ajudar a desenvolver e construir os conjuntos de competências que diferenciarão a empresa de suas concorrentes. Os profissionais de DO estão preparados com ninguém para ajudar as organizações a desenvolverem as competências, os sistemas, os processos e os mecanismos de aprendizado associados com as capacidades organizacionais. Ao longo do tempo, o fortalecimento dos processos de gestão, a construção e reconstrução de diferentes capacidades e o alinhamento destes em relação à mudança resultarão em fortes rotinas de agilidade.

O DO sempre foi e deve continuar estando relacionado ao desenvolvimento de organizações adaptáveis. O delineamento de processos e intervenções de mudança estrategicamente apropriados é o ponto forte do DO, e os profissionais dessa área devem continuar a usar sua compreensão do processo. Porém, no mundo de hoje, eles não podem confiar nele de forma excessiva. Para que o DO contribua para o desenvolvimento de organizações ágeis, os profissionais devem se dedicar a desenvolver as competências e o conhecimento relacionados com os princípios e marcos da estratégia, o design organizacional e as capacidades. Ao retornar ao seu propósito original (a transferência de conhecimento e de competências para os sistemas de clientes para que tenham a capacidade de mudar a si mesmos) e ao retornar a seus métodos originais (a integração do processo humano ao design organizacional), o DO pode contribuir de forma relevante para a agilidade.


Transformação para o Sucesso