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Cada vez mais profissionais de educação corporativa enfrentam o desafio de encontrar equilíbrio entre as iniciativas globais e locais. Neste artigo, representando a CrossKnowledge Learning Institute, pretendo oferecer algumas ideias e respostas para que líderes de T&D sejam bem-sucedidos(as) ao encontrar o equilíbrio entre global e local.

Não é mais novidade que o mundo está mudando num ritmo acelerado. Para sanar a necessidade de verbalizar essa complexidade, consultorias e pesquisadores identificaram megatendências às quais as organizações precisam se adaptar para se manter competitivas (fig. 1).

Convergência tecnológica: novas tecnologias avançadas transformam o dia a dia de muitos setores.

Digitalização: o trabalho remoto está em voga e a vida se passa no mundo online.

Individualismo: Maior liberdade de escolhe e opções de trabalho

Mudança demográfica: A população está envelhecendo e 3/4 gerações formam a atual força de trabalho.

Desaceleração econômica: as mudanças climáticas e a escassez de matéria-prima.

Globalização 2.0: as potências econômicas mudam e a concorrência entre os países aumentam.

(Fonte: Hay Group, 2015)

Nas organizações, é mais recorrente pedir que as equipes de T&D façam mais com menos. Os objetivos de qualidade e consistência fazem com que elas redefinam seu papel e reavalie sua estrutura.

Depois de uma recente aquisição, um grande ator da área de telecomunicações teve que enfrentar um grande desafio: seu T&D era administrado em nível local (estratégia, conteúdo, orçamento) e a política de educação corporativa não era uniforme em toda empresa. Resultado: a troca entre as diferentes unidades da empresa era defasada por falta de competências e capacidades em comum.

Nesse caso, é necessário:

  • Desenvolver e implementar um currículo comum para toda empresa.
  • Encontrar a melhor estrutura e definir a estratégia de implementação do currículo: o que é global e o que é local?
  • Melhorar o currículo: misturar presencial e digital, e adicionar módulos pedagógicos mais sociais e operacionais.

No contexto globalizado da economia, é um grande risco se ater às estruturas tradicionais e ter como foco apenas o público local. Podem surgir oportunidades de elevar práticas locais para o nível global, garantindo sua relação com a estratégia corporativa. Para que isso aconteça, a educação corporativa deve encontrar o melhor equilíbrio entre global e local.

Os prós e contras de centralizar o T&D

O desafio é acertar no equilíbrio entre autonomia local e governança global. Ao analisar o caso de um banco global, constatou-se que havia 12 sistemas de LMS, currículos que se sobrepunham e falta de clareza na mensuração e governança. Para resolver esse problema, foi desenvolvida uma estratégia de educação corporativa que trouxe o pêndulo mais para o lado global. Em prática, isso não foi uma ideia tão boa. Apesar das oportunidades relacionadas à eficiência, ficou claro que centralizar a educação corporativa apresentava desvantagens. O banco levou aproximadamente cinco anos para acertar no equilíbrio e ter benefícios com as sinergias.

Com base em conversas e pesquisas com vários líderes de educação corporativa na Europa, obteve-se uma visão geral dos prós e contras da centralização da educação corporativa (fig. 2).

Prós Contras
Eficiência: redução de custos em nível global Aumento dos custos locais (curto prazo)
Escalabilidade e consistência Menor flexibilidade
Controle global Perda no comprometimento local (T&D e sponsors)
Clareza nas tomadas de decisão e investimentos Perda em autonomia local
Qualidade de tecnologia e conteúdo Equilíbrio entre soluções customizadas e padrões
Elevar melhores práticas Redução no time-to-market
Carteira de fornecedores Flexibilidade de fornecedores locais

Como mapear o equilíbrio global-local atual e futuro – um modelo da CrossKnowledge Corporate Learning Institute (CLI)

Ao reconhecer que globalizar educação em um ambiente corporativo é uma jornada longa e dolorosa, que deve tocar tanto a estrutura quanto a cultura do negócio, tornou-se evidente que a única resposta para um equilíbrio ideal é: global quando possível, local quando necessário.

Essa máxima faz jus aos prós e contras listados acima e oferece aos líderes de educação corporativa a oportunidade de definir o vão entre realidade e ambição em seus respectivos ambientes de negócio. Um modelo como esse abre portas para uma política de T&D viável. Os líderes de T&D podem identificar as diferenças entre global e local e servir como base de desenvolvimento e implementação de um plano de ação concreto:

“Como fazemos negócios”: global quando possível, local quando necessário

Estratégia Dominação das estratégias locais. Alguns países compartilham princípios estratégicos, mas operam de forma autônoma. Acordo com relação à estratégia, com foco particular em um pequeno número de prioridades. Estratégia global para a educação corporativa, acordada e promovida por líderes do negócio, de RH e profissionais de T&D.
Mensuração Referências específicas para cada país. Definições diferentes. Mensuração local. Algumas referências em comum para algumas práticas. Pouco ou sem mensuração global. Referências similares em grande parte, dando liberdade de customização para cada país. A mensuração é levemente relacionada ao desempenho global do negócio. Indicadores e métricas alinhados, local e globalmente, e mostrados nos indicadores da organização.
Governança Foco da equipe de T&D na troca de conhecimentos e prioridades locais. Incentivo de colaboração entre diferentes unidades e troca de melhores práticas. Governança sobre investimentos globais e colaboração de diferentes países nas iniciativas Governança robusta, dirigida por líderes, com forte acompanhamento na definição de prioridades e indicadores.
Conteúdo Conteúdo é concebido e disponibilizado localmente, sem influência de conteúdos globais. Concepção e entrega de conteúdo feita localmente na maior parte das vezes, com algumas iniciativas globais tratando de novos tópicos. Melhores práticas identificadas e levadas em nível global; estratégia para diminuir “coincidências” no desenvolvimento. Concepção clara entre global-local e estratégia de implantação com grandes investimentos guiados por prioridades globais.
Organização da equipe de T&D Uma equipe por país com trocas ocasionais de conhecimento e melhores práticas. Uma equipe por país. Algumas colaborações entre equipes de diferentes países. Poucas equipes globais focadas em necessidades de práticas menores. As pessoas trabalhando em programas globais reportam globalmente, mesmo quando financiadas por orçamentos locais. Mensuração e financiamento global de todos os recursos de T&D.
Tecnologia Plataformas tecnológicas locais. Algumas trocas de soluções Grande similaridade, mas… Plataformas globais integradas.

A beleza desse modelo é que ele oferece ideias relacionadas aos eixos do departamento de T&D sem ser “autoritário”: estratégia; tecnologia, mensuração, governança; metodologia (70:20:10); a equipe e seus feitos na relação global-local.

O modelo apresenta uma oportunidade única para que todas as organizações definam sua política de educação corporativa e desenvolvam planos de ação. O modelo não tem o rigor de globalizar todas as dimensões: estratégia e tecnologia totalmente global podem andar de mãos dadas com uma governança mais colaborativa.

Nos últimos dois anos, vários líderes de educação corporativa tiveram sucesso na implementação do modelo, com o propósito de desenhar as circunstâncias em que se encontravam e tornar mais transparente o cenário atual e futuro das operações de T&D. Além disso, eles identificaram onde e como poderiam caminhar rumo ao “global quando possível”, levando em conta os prós e contras.

Estratégias globais de treinamento e otimização local objetivos são atingíveis se a máxima “global quando possível, local quando necessário” for explorada. A flexibilidade local favorece agilidade, crescimento e o comprometimento do sponsor e da equipe de T&D. Esses ingredientes são necessários para desenvolver uma boa organização dentro da educação corporativa e para fazê-la servir globalmente o propósito da empresa.