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Admirável Mundo Novo

A transformação digital dentro das empresas e as consequentes e repentinas mudanças são tópicos frequentes de discussão. Num simples piscar de olhos, métodos de gestão consolidados há anos foram postos à prova e, em muitos casos, caíram por terra; novos hábitos, bem conhecidos por várias gerações, adentraram o local de trabalho; modelos tradicionais de RH parecem não chamar mais tanta atenção e não atraem e retêm talentos para o crescimento; e, por mais estranho que pareça, os métodos que as empresas usaram no século passado para colocar um produto no mercado ou oferecer um serviço já não garantem sua sobrevivência, quem dirá prosperidade.

A era da transformação digital em que estamos vivendo é de ruptura. De bancos internacionais a empreendimentos familiares, de ONGs a hospitais: todos estão—e continuarão sendo—sujeitos a essa transformação. Só esse ano, Gartner prevê que, até 2018, 50% dos cargos relativos a processos empresariais terão desaparecidos e que “cargos digitais” terão um aumento de 500%[1]. O estudo realizado por McAfee e Brynjolfsson, “The Second Machine Age” (2014), traça as similaridades entre nossa situação atual e o advento da Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX. Os autores afirmam que 67% dos cargos atuais do mercado serão ocupados por máquinas em 30 anos.

Em vários encontros com organizações, presenciei momentos de angústia quando se apresentam essas previsões. Muitos riem, como se eu tivesse acabado de mostrar uma cena de um filme de ficção científica, enquanto que outros demonstram certo desconforto, o mesmo provocado pela leitura de “Admirável Mundo Novo”. Mudanças nunca são fáceis e novas tecnologias sempre causaram admiração e medo. Em 1675, no começo da Revolução Industrial, quando o tear mecânico começou a substituir o manual, um protesto de três dias eclodiu na Inglaterra e provocou a destruição de várias máquinas por trabalhadores com medo de perder o emprego. Em muitos casos, como mostra a história, a tecnologia vence; e como nativo digital, acredito fortemente que esta era oferece às empresas novos meios para alcançar potenciais ainda não explorados, com algumas condições.

Mudanças radicais

Apenas adaptar-se à mudança não é sustentável. Para repetir as palavras de Ed Lawler e Chris Worley, da Universidade do Sul da Califórnia, as organizações devem ser feitas para mudar (cf. Built to Change, 2013), que, na maioria dos casos, requer repensar e replanejar a empresa por completo. Na Era Industrial, quando disponibilizaram-se inúmeras máquinas com a ideia de simplicidade e meios mais eficientes de produção, as organização não tiveram escolha senão repensar seu planejamento e tomar decisões difíceis. Se eles não fizessem isso, seriam deixados para trás pela concorrência e, logo, desapareceriam. Não tão diferente, a era da transformação digital requer a reinvenção das organizações para que sejam reflexivas e minuciosas, permeando as camadas mais profundas da organização e não algo para inglês ver.

A ideia de permear essas camadas é reforçada quando se trata de treinamento. Conheci muitas organizações que, para se recuperar na corrida da transformação digital, escolheram capacitar seus colaboradores no uso de softwares. Várias soluções estão disponíveis no mercado prometendo letramento digital.  Mesmo que treinamento seja sempre uma causa digna, treinar um colaborador a apertar o botão certo para criar um gráfico de barras em uma planilha ou como fazer assinaturas eletrônicas não é o suficiente. A ideia de letramento digital vai muito mais fundo e requer uma abordagem mais holística para criar valor sustentável.

Não jogue a culpa na tecnologia

Vou dar um exemplo. Há alguns meses, fui convidado para participar de uma reunião que aconteceria em Nova York. Como moro em Paris, perguntei se poderia participar a distância usando um programa de videoconferência da empresa. Seis pessoas que eu já conhecia pessoalmente se reuniram em uma sala em Nova York, e eu era o único presente virtualmente. Durante a reunião, tive problemas em participar de maneira ativa. Quando tentava falar, era interrompido e no final, senti que minha presença não foi de grande ajuda nem necessária. Saí da reunião com várias indagações na cabeça. Já que eu conhecia os outros participantes e todos nós sabíamos como usar ferramenta de videoconferência, por que nossa reunião não foi tão produtiva como deveria ser? Será que a tecnologia foi a responsável por essa sensação de alienação que tive? É natural e conveniente jogar a culpa na tecnologia, sair dizendo que as coisas não são como deveriam ser e que é melhor optar por reuniões presenciais.

Infelizmente, nem tudo é fácil. Precisamos saber como operar o programa que nos permite organizar reuniões online. Dominar esse programa – saber qual botão apertar e quando – constitui um conjunto de competências técnicas que não são apenas essenciais, mas estão em falta. Os números são preocupantes: aproximadamente 40% dos funcionários da União Europeia carecem de competências digitais e 14% simplesmente não possuem (2). Nos EUA, estima-se que 60 milhões de pessoas são cortadas do trabalho porque carecem dessas competências: quase 20% de americanos na idade adulta não usam a internet em casa, no trabalho, na escola ou a acessam via dispositivos móveis (3). No Reino Unido, seis milhões de pessoas nunca usaram a internet e 9,5 milhões não possuem as competências digitais adequadas (4). Para complicar ainda mais, ferramentas digitais estão em constante evolução, elas agregam novas funcionalidades com regularidade (pense nas muitas versões do Microsoft Office ou do Facebook na última década). Se a proposta é preencher esse vazio de competências digitais com programas de treinamentos, isso não pode acontecer apenas uma vez. O treinamento que tem como foco as competências digitais deve ser permanente e evoluir de forma contínua.

Competências digitais não é o mesmo que letramento digital

Mesmo quando essa condição é respeitada, ainda não é suficiente. Pense numa pessoa aprendendo a dirigir. Várias competências técnicas são necessárias: ligar o carro, frear, mudar a marcha, saber quando trocar o óleo etc. No entanto, se o(a) motorista quer se locomover de carro, outras competências são igualmente importantes. É preciso saber analisar a densidade do trânsito e tomar decisões rápidas com base em diferentes situações. O(a) motorista também deve respeitar as leis e a etiqueta de trânsito. Todas essas competências estão relacionadas e dependem uma da outra. Elas todas devem entrar em cena simultaneamente.

Não é diferente com o letramento digital. Em geral, pesquisas definem letramento digital como a interdependência de três ou mais subconjuntos de competências interdisciplinares que devem operar em harmonia. Warschauer e Matuchniak reconhecem três conjuntos de competências interdisciplinares: competências referentes 1) à informação, mídia e tecnologia; 2) à inovação e aprendizagem; e 3) à vida e carreira (5). Essa categorização reflete a ideia na qual Jenkins et al. e póstumos insistem: o letramento digital é multifacetado e não apenas saber operar tecnologia (6). Eshet-Alkalai alega que “letramento digital é muito mais do que saber usar programas de computador ou mexer em dispositivos digitais; requer um grupo vasto e complexo de competências cognitivas, motoras, sociais e emocionais que deve ser ativado pelo usuário para que ele seja efetivo em ambientes digitais” (7).

Por que a reunião não deu certo?

Já que diferentes competências devem ser ativadas para atuarmos em um ambiente digital, nada mais coerente do que aprendê-las em conjunto. Se o objetivo de uma empresa é fazer com que seus colaboradores sejam letrados digitalmente – para o sucesso na transformação digital –, oferecer treinamentos sobre programas de computador aborda apenas parte do problema. É como se essas empresas dessem aos seus funcionários o pé esquerdo de um sapato e esquecessem do direito.

Anne-Laure Fayard, professora do departamento de engenharia do Instituto Politécnico da Universidade de Nova York, dedicou boa parte da sua pesquisa ao uso de tecnologia nas organizações para fins de comunicação. Quando falei da experiência que tive com a reunião a distância, ela me explicou que, em contextos presenciais, a parte mais importante acontece antes das reuniões, quando as pessoas se cumprimentam, tomam um café e conversam sobre o filme que assistiram na noite anterior. Quando usam tecnologia, elas vão direto para o assunto e em momentos de pausa, desativam a câmera ou deixam o microfone no mudo. Ou seja, quando as pessoas usam tecnologia para se comunicar, muitas vezes elas bloqueiam aspectos da interação humana que contribuem para a criação de relações sustentáveis.

Isso não quer dizer que os promotores da reunião eram pessoas desagradáveis ou que não mereciam confiança, muito menos que eles não fossem profissionais. No entanto, ressalta-se aqui a necessidade de dominar outras competências nesse contexto para atingir o letramento digital. Voltemos ao exemplo do jovem motorista. Dirigir em estradas requer competências comportamentais específicas que são diferentes daquelas que ativamos quando dirigimos nas cidades. Cada situação requer competências analíticas e organizacionais específicas (também chamadas de competências funcionais), tais como analisar a densidade do trânsito e condições adversas, como chuvas e neblinas.

Competências são contextualizadas

Não muito longe disso, cada conjunto de competências que constitui o letramento digital depende e varia de acordo com o contexto. Para entendermos melhor, vamos refletir sobre a minha reunião e identificar o contexto. Tratava-se de uma interação de fala e a distância envolvendo um grupo de seis pessoas. Se as características da reunião fossem idênticas, mas estivesse ocorrendo com duas pessoas, as competências digitais não mudariam necessariamente, mas as competências comportamentais e funcionais, sim.

O modo como uma reunião é organizada e conduzida depende do contexto (número de pessoas, tipo de interação, situação física etc.). Por isso, as competências comportamentais para reuniões com duas pessoas são diferentes daquelas de um pequeno grupo.

Letramento digital é, portanto, a interseção e domínio desses conjuntos de competências em uma variedade de contextos, não apenas um. Como dirigir um carro, não é só porque a pessoa se sai bem em um contexto que podemos afirmar que ela é uma boa motorista. É o domínio desses conjuntos de competências e a aplicação deles em vários contextos que faz da pessoa uma boa motorista. Já que essas competências são ativadas ao mesmo tempo, elas devem ser aprendidas também ao mesmo tempo.

 

Competências em contexto: dar relevância para reuniões on-line de pequenos grupos
Competências técnicas Competências funcionais Competências comportamentais
✔ Marcar reuniões com vários participantes (Gmail, Google apps, Doodle etc.)
✔ Operar a plataforma para uma reunião a distância com 6-10 participantes (Skype, Hangout, Evernote, Gotomeeting etc.)
✔ Criar um documento compartilhado com várias pessoas (Google apps)
✔ Organizar e estruturar uma reunião com vários participantes
✔ Coletar ideias em um contexto remoto
✔ Incentivar a inovação em grupo
✔ Gerenciar tempo
✔ Fazer anotações úteis
✔ Dar feedback a distância e diante de terceiros
✔ Escuta ativa em contextos virtuais
✔ Incluir os participantes na conversa
✔ Incentivar colaboração e confiança em um grupo cujos membros estão em diferentes locais
✔ Resolver conflitos durante reuniões virtuais

 A ponta do iceberg

Conduzir reuniões on-line é apenas um pequeno conjunto de competências em um mundo que demanda uma transformação digital rápida e completa. Os programas de treinamento devem abordar vários outros conjuntos para que a organização enfrente uma série de desafios e saia vitoriosa.

Como as organizações podem usar a tecnologia para inovar? Colaborar? Vender? Alcançar novos clientes? Atrair e reter talentos? Ganhar visibilidade e construir percepção de marca? Essas competências fundamentais envolvendo tecnologia trazem na bagagem seu próprio conjunto interdependente e interdisciplinar de competências e devem ser abordadas de forma concomitante e contextualizada para criar valor sustentável.

Apenas quando essas condições são cumpridas que a transformação digital acontece.

 

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[1] http://www.gartner.com/newsroom/id/2866617

[2] https://ec.europa.eu/digital-agenda/en/news/scoreboard-2014-digital-inclusion-and-skills-eu-2014

[3] http://www.nytimes.com/2013/08/19/technology/a-push-to-connect-millions-who-live-offline-to-the-internet.html?_r=0

[4] http://www.bbc.com/news/education-31501917

[5] Warschauer, M. and Matuchniak, T. (2010). “New Technology and Digital Worlds: Analyzing Evidence of Equity in Access, Use, and Outcomes”. Review of Research in Education 34: 179–225.

[6] Jenkins, Clinton, Purushotma, Robinson and Weigel (2004) “Confronting the Challenges of Participatory Culture: Media Education for the 21st Century” MIT Press.

[7] Eshet-Alkalai, Y. “Digital Literacy: A Conceptual Framework for Survival Skills in the Digital Era” (2004)